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2010年上半年全国分公司总经理会于7月24日—27日在北京小汤山举行。会议对宅急送的核心竞争力、战略以及各项工作进行了热烈的研讨，明确了下半年以战略澄清和创收为重，创收和管理双手抓的主导思想；理清了客户、质量和员工三者的辩证关系，重新确立了宅急送“以客户价值为导向，以运营质量为核心，以员工发展为根本”的经营宗旨。会议对上半年先进单位进行了表彰，创利先进单位：广州分公司、湖北分公司、海南分公司。创收先进单位：北京分公司、广西分公司、西藏分公司。质量先进单位：深圳分公司、东莞分公司、宁夏分公司、东北基地。
夯实基础，确保战略落地
熊星明常务副总裁以《夯实基础，健康发展》为题代表公司决策委员会做宅急送2010年上半年工作总结暨下半年工作部署。上半年，公司紧紧围绕年初制定的“巩固基础，加快发展”的指导思想，按照陈显宝总裁提出的“发展、责任、激励”工作方针，从“运营平台、服务产品、技术设备、员工队伍、管理水平”五个方面入手，锐意进取，不断加强公司的组织建设、机械化和信息化建设、基础工作建设，取得了明显成效，5月份绝对准点率指标达到历史最好水平，6月份收入创历史新高，为公司下半年发展打下了良好基础。但“收入徘徊不前、利润波动较大，产品达成率仍待提高，区域发展参差不齐，营业所总体取色不大还要靠“输血”以及一二线人员流动过大”等问题必须引起充分重视。
下半年必须做好以下工作：一是全面培训学习，统一思想认识，确保战略落地；二是固定产品，固化路由操作，实现产品升级；三是稳定客户，加强销售，实现收入突破；四是加紧研究开发，完成BOS上线，提升IT能力；五是稳定员工队伍，引进专业人才，做好人力资源保障；六是试点区域管理，继续结对帮扶，促进平衡发展。熊副总裁特别强调，解决收入增长瓶颈将是公司下半年首要任务。
确保战略落地重点在以下五个方面：1、宣传战略 ，让市场清楚知道我们是做什么的；2、清楚目标、明确定位，集中精力做快递；3、学习职责、理解职责、切实履行职责；4、掌握流程、清楚边际、切实执行流程；5、学习华为：“三个三年、坚持三化”（僵化、优化、固化）。
根据新的战略，宅急送必须打造以产品达成为核心的运营体系。熊星明副总裁指出，准确比速度更重要，总体提速可实现产品升级，准点才是稳定的质量；操作部门是生产线环节控制部门，工作的核心是专注环节质量；考核突出主营产品、安全与达成同等重要。
管理方面，重点加强区域管（转二板）（上接一版）理，试行大区试点，通过运转中心一条边、营业所分类指导和对分公司的重点帮扶实现区域平衡发展。
人才方面，要“招到人，培养人，留住人”，改善管理人才结构，从过去经验型、操作型为主，向知识型、技术型转变。
打造标准化产品，
进一步提高运营质量
2010年是公司恢复调整后步入全面发展的第一年，运营工作在熊大海副总裁的带领下，从历史的低谷恢复到最好的水平，今年上半年运营质量也保持着稳步上升的态势，运营工作在公司转型的关键时期为公司的发展做出了突出的贡献。根据公司领导班子工作内容的调整，下半年郑瑞祥总裁助理将全面主抓运营工作，会上，郑瑞祥总助踌躇满志，以《面对现实，调整方向，打造具有竞争力的标准化产品》为题，提出现年运营工作新思路。
郑瑞祥总助表示，不同的时期，不同的使命，伴随着宅急送发展战略及组织管控模式的调整，伴随着市场竞争的不断加剧，新的形势和新的任务给运营工作提出了新的挑战和新的要求，如何正确认识和分析运营工作的现状和问题，如何实现运营质量的进一步突破，如何提升产品的市场竞争力是摆在当前运营工作面前的首要问题。运营工作是一个综合性、系统性的工程，更是决定公司命运和发展的核心工作，做好运营工作不仅仅是运管体系本身的的努力，更重要的还是来自于分公司、基地以及其他部门的全力协作与配合。
运营管理的“1234”方略：突出一条主线 （标准化产品的研发和实现），解决两个问题 （仓储管理的问题和取派地址不规范问题），
抓好三个产品 （同城省内产品、区域（三大经济带）产品和快件全国1-2天产品），做好四个治理 （干支省班车晚点、串点班车晚点、航空提货晚点和分拨晚点）。重点做好山东会议内容的推进和落实整顿班车业务，狠抓五个环节达标考核，全面梳理路由和产品，重点整治破损、丢失。
以客户价值为导向，
实现创收与客户满意度双赢
销售与客服部总监郭义鹏以《曙光初现，任重道远，厉兵秣马，巅峰聚首》为题就下半年市场工作进行指导，提出下半年创收七大举措：一是加强市场开拓，业务全面发展；二是垂直高效管理，做大做强营业所；三是搭好区域平台，产生规模效益；四是抓住三个要素，拓展省内业务；五是专业分工维护，项目稳定增长；六是加强小件队伍，零散业务猛增；七是总经理挂帅，增强销售团队实力。
市场部总监朱海英的上半年市场分析报告对现有产品、客户机构、服务水平和平衡增长进行了详尽的分析，指出未来重点发展方向，一是集中精力打造核心产品，二是细分市场，推广产品组合；三是练好内功，提高客户满意度。
统一思想，向管理要效益
“竞越”的培训立竿见影，对上半年分总以上干部的考核点评充满了感恩的色彩。陈显宝总裁用感恩代替了表扬，总公司熊星明常务副总裁、郑瑞祥总裁助理、雷亮总监因工作卓有成效受到感恩；分公司刘冬屯总经理、汪映极总经理、范军总经理、赵欣总经理得到总裁独具匠心的感恩卡（见四版）。总裁还对一大批先进单位进行了点评：北京分公司在去年保持高速增长的情况下，准确把握市场，上半年增长速度达到49%，位列全国大公司之首，创近5年来的增长新高，而且质量全国排名第一，为宅急送的发展立下了汗马功劳；山东分公司、广西分公司注重全面发展，研究区域经济，堪称同级别公司的楷模；广州分公司项目客户服务到位，增长迅速，电子商务发展迅猛；贵州、海南、宁夏、西藏等小公司奋起直追，收入利润迅速增长；宁夏运营质量由去年的倒数第三跃进前十，改变了小公司长期靠吃“皇粮”的历史，小公司也有了大作为。七个基地中，东北基地处自然环境、地理位置、口岸资源都相对落后的地区，但通过他们的艰苦努力，质量指标在上半年保持领先，小基地做出了大基地的标准。
上半年的成绩可圈可点之处很多，但存在的一些干部作风问题也必须引起足够的重视，主要表现在以下几个方面：一是缺乏严格自律，遵规守纪不够，越规办事，绿灯行，红灯绕道行；二是缺乏责任意识，推诿、软弱、畏难，勇于担当不够；三是缺乏务实精神，或麻木不仁，解决问题不够；四是缺乏进取精神，开拓发展不够。总裁严肃指出，上半年负增长的四家单位下半年要全力以赴做增长，持续亏损的四大单位下半年必须止亏，做不到，年底总经理下台。
总裁指出，战略是公司未来5-10年的发展方向，一定要充分认识战略，做到高度统一；各级领导干部要适应战略的转型，要有使命感，把“3年再造一个宅急送”和“5年进入行业前三名”作为我们最大的任务和目标。下半年各单位按照“一手抓创收，一手抓质量”的工作思路，狠抓创收、运营、信息化三个能力的提升。
总裁说，做企业，做发展，首先是客户，再是员工，再是产品。一定要以客户价值为导向，重新唤起全员客户意识，一定要把客户放在第一位，要站在客户的角度思考问题，解决客户的需求和难点，同时帮助客户实现客户价值的增长。
以运营质量为核心，就是一切围绕产品，做到安全、准确。以员工发展为根本，要重建呵护链，帮助员工成长，要逐步提高员工的待遇和福利；要加强员工教育，做到赏罚分明。要特别加强对厅点长的管理和培训，把客户意识和员工意识灌输给他们，因为他们是最直接管理员工的。
总裁最后强调，分公司总经理要清晰市场方向；要敢于投入、善于投入、科学投入；要抓住基础管理，抓好各项工作的落实，通过提高管理水平提高效益。
总裁的一席话让与会分总豪情勃发，纷纷表示决不辜负总公司的信任，为宅急早日进入快递行业前三名而奋勇拼搏。
    
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